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向导的权变理论(二):生命周期理论的运用

  • 产品时间:2022-04-19 00:06
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简要描述:在向导行为理论部门,我们讲到了向导者有两种行为的导向,一种是任务导向,体贴任务;一个是员工导向,体贴员工感受,凭据这两种差别导向的向导行为的崎岖组合,我们可以形成4种差别的向导气势派头,划分如下: 第1种向导气势派头,我们称为指导型,也有把它翻译成下令行。这种向导气势派头的特点是高事情、低关系,向导者的重心放在任务的完成上,它会明确的指示员工应该如何去完成任务,高度的指示型的向导气势派头。...

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本文摘要:在向导行为理论部门,我们讲到了向导者有两种行为的导向,一种是任务导向,体贴任务;一个是员工导向,体贴员工感受,凭据这两种差别导向的向导行为的崎岖组合,我们可以形成4种差别的向导气势派头,划分如下: 第1种向导气势派头,我们称为指导型,也有把它翻译成下令行。这种向导气势派头的特点是高事情、低关系,向导者的重心放在任务的完成上,它会明确的指示员工应该如何去完成任务,高度的指示型的向导气势派头。

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在向导行为理论部门,我们讲到了向导者有两种行为的导向,一种是任务导向,体贴任务;一个是员工导向,体贴员工感受,凭据这两种差别导向的向导行为的崎岖组合,我们可以形成4种差别的向导气势派头,划分如下: 第1种向导气势派头,我们称为指导型,也有把它翻译成下令行。这种向导气势派头的特点是高事情、低关系,向导者的重心放在任务的完成上,它会明确的指示员工应该如何去完成任务,高度的指示型的向导气势派头。

第2种向导气势派头称之为说服型,也有称教练型,是高事情、高关系,向导者既关注给员工事情上的指导,也体贴员工的看法和感受。第3种向导气势派头称之为到场型,也有称之为知识型的向导。这种向导气势派头的特点是第一事情高关系,向导者的重心放在员工的感受和看法上,不强调事情任务的指导。第4种向导气势派头称之为是授权型的向导气势派头第一事情第一关系,向导者给予下属充实的自主权,是属于比力放任型的向导气势派头。

以上4种向导气势派头哪一种最好呢?根据全面理论的看法,没有最好,只有最合适。应该凭据下属的状态,接纳最合适的向导气势派头,我们把前面分析的4种员工差别的成熟度和向导气势派头举行相匹配,我们会有以下建议: 第一种对于R1的员工事情能力不强,动力也不强,向导最好接纳指导型的向导气势派头,直接告诉下属应该怎么做到什么水平,应该到达什么样的绩效尺度,事情流程怎么样,角色要求是什么? 什么行为是可以接受的,什么行为是不行以接受的,给员工明确的事情的指示和方法的指导,让下属对自身的角色有一个清晰的相识,这种向导的方式是向导者来做决议,下属来执行就好。这是针对R1的员工指导型的向导气势派头比力理想。

第二种对R2的员工这一类人他们有的意愿,可是缺乏相应的事情的能力,我们建议接纳教练型或说说服型的向导气势派头,高事情、高关系,向导者跟下属一起讨论,勉励下属努力到场提出想法,认真倾听下属的意见,给他认可和支持,同时要注重引导下属展开思路,解释接纳某种做法的原因给下属听,而且适时的给出事情的建议,而且指出操作方案。这个做法是跟下属一起讨论,倾听下属的看法,在讨论当中向导者把自己的建议和指导通报给下属,其实做决议的还是向导者,不外是通过一起讨论,到场的方式,这种方式,既关注了任务的完成任务导向,也关注了员工的感受关系导向,也就是双高的类型,称为教练型的向导气势派头。

第三种,对R3的员工事情念头不强,可是能力是有的。好比说员工第1次执行一个任务信心不足,但其实能力具备,那么在这样的情况之下,应该接纳到场型或说知识型的向导气势派头。向导者勉励下属到场,以下属一起讨论事情计划和目的,注重倾听,让下属去表达自己的挂念和真实的感受,给予正面的反馈和勉励,肯定他的孝敬和能力,让他有信心和成就感,要明白对方的想法,让下属提出自己的想法,并给下属独当一面的时机。

这种向导气势派头向导者会下属一起讨论一起决议,并不是向导者把自己的意见告诉下属,由向导者来做决议,而是他们在讨论当中一起来做决议。许多时候他会允许下属根据自己的方式去做事情,因为对R3的员工他们是有能力的,只是念头不强,所以他们需要的不是事情方式上的指导,而是心态的改变。这是第三种员工。

对成熟度最高的R4型的员工能力也有念头也有,那么向导者就可以接纳授权型的向导气势派头,向导者信任下属的能力,将决议息争决问题的权力授予下属,让他自己去制定目的,独立实现目的,不要太多的干预下属的详细的事情方式,让下属自己去解决问题。对于这样的员工,如果向导者干预过多,反而会引起员工的反感。

因为他能力很强,你给他许多指导,他会以为许多余。


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